Alles ligt open

Marijke van Grafhorst over Wervende Kerk
Proces van stedelijke kerkvernieuwing in Protestantse Kerk Amsterdam

Interview door Willemien Boot  voor WKO Nieuwsbrief 2007-2, thema: paradoxaal leiderschap.

Voor we aan het interview beginnen vertelt Marijke van Grafhorst over de vervreemding die haar overviel na een dag zeer doelgericht en hard werken in een overleg tussen drie Haagse ministeries over de digitale burger. In de kerk thuis was een gespreksavond: een gesprek over een thema, zonder richting, met onbegrijpelijke vragen, waar de groep melig van werd. “Ik wil ook wel eens consumeren, maar kon het toch niet laten het gesprek te structureren. Zei de dominee later tegen me: ‘je bent een querulant’. Zei ik: ‘dank je, dat vind ik een compliment.’ Je ziet dan dat er iets verandert in de sociaal-emotionele huishouding. Hij verwachtte die reactie niet.
We hebben lang gedacht dat mensen veranderen als ze het begrijpen, weten: we sturen op het cognitieve. Als we het eens zijn over de feiten, … maar dat leidt zelden tot gedragsverandering. Pas als de sociaal-emotionele lagen geraakt worden, verandert er iets en komen mensen in beweging.”

Organisatieadviseur Marijke van Grafhorst was in 2005 en 2006 coördinator van “Wervende Kerk’, het proces van stedelijke kerkvernieuwing in de Protestantse Kerk Amsterdam. Willemien Boot interviewde haar over dit omvangrijke proces en haar soms paradoxale interventies.

Hoe kwam je bij de Protestantse Kerk Amsterdam terecht?
“De secretaris van de Diaconie kende mij, hij bracht me in contact met de voorzitter van de Algemene Kerkenraad (het bestuur). Het begon met ‘een dag met predikanten’. Je steekt zo’n proces in bij de top van je professionele werkorganisatie. Ik ben gestart met een predikantenwerkdag in De Rijp - het Rijp Beraad heette dat al snel. Voor mij was dat vooral een verkenning: houding, teamgeest, relationele sfeer, inzet, bewustzijn van wens en werkelijkheid. De een voelt veel meer de urgentie, de ander denkt: het valt wel mee. Zelfs een tekort van een miljoen ‘voelt’ niet voor iedereen hetzelfde. Het programma zette ik zo op dat de predikanten begonnen met een lied uit te zoeken en samen te zingen – dan zit je meteen voorbij het cognitieve niveau op het sociaal-emotionele. Dat is kwetsbaar en daar moet je als begeleider zorgvuldig en integer mee omgaan. Drie leden van het dagelijks bestuur van de Algemene Kerkenraad waren erbij. Dat is natuurlijk ook spannend: vrijwillige bestuurders en beroepskrachten samen.”

Waarom zeg je: ja, dat ga ik doen? Wat trekt je in zo´n klus?
“De complexiteit! Al dacht ik wel: is het niet te groot voor me? Het werkveld, de kerk. Mijn liefde voor de mensen daarin. Het urgentiegevoel (1 miljoen tekort). Dat het velen toch niet helder is – en dat dit structureel is (zowel het tekort als de onhelderheid). De ruimte in het proces.
Kerkrentmeester Ruud Koedijk had het voorwerk gedaan met een ‘denktank’, de opzet gekozen, de drie fasen benoemd: versoberen, verbeteren, vernieuwen, maar die niet gedetailleerd ingevuld, dat maakte het aantrekkelijk procescoördinator te worden. Niet een project met door het management nauw omschreven einddoelen en route daarheen, maar ruimte om gaandeweg, al werkende te focussen, met inbreng van velen, aan te sluiten bij al die kwaliteit die aanwezig is.”

Hoe maak je een offerte: wat is de vraag, wat is mijn aanbod, welke tijd ga ik waaraan besteden, wat doet de klant?
“Voor zo’n complex traject is het lastig offreren. Naast een post voorzien is er altijd een post onvoorzien! Maar gezien de urgentie heb ik aangegeven wat ik in x dagen voor een bedrag y kon doen, in een afgeperkte periode (2005-2006). Ik schrijf uren en neem daarin momenten op waarop ik een tussenstand met de opdrachtgever bespreek. Handig is om zo’n proces op te zetten in een componentenbegroting, waarbij de onderdelen nooit de som mogen overschrijden maar waarin wel tussentijds met instemming van de opdrachtgever geschoven kan worden. Van tevoren schat je tijd en activiteit in en dat hou je in een maandschema bij met kanttekeningen; wat was de reden dat iets sneller/langzamer ging dan gepland? Dit is leerzaam voor de ontwikkeling en begeleiding van het proces en voor een volgende offerte.
Vooral het communicatiemanagement, dat cruciaal in dit proces bleek te zijn, heb ik te krap begroot.
Het was fantastisch wat het bestuur en de ambassadeurs (betrokken vrijwilligers, bestuurders, medewerkers) er allemaal aan tijd ingestoken hebben. Het proces voelde echt als co-creatie. Verslagen kwamen met inspraak tot stand en waren op te vragen. Het moest zo transparant mogelijk. Dat kun je inzetten in hoe je met elkaar gemeenschap wilt zijn. Het is tenslotte niet mijn proces, ik ben al weer weg.

   Alles ligt open in Amsterdam

Je stapte in een al in gang gezet proces (‘Acht wegen van verandering’), vooral voor de fase Verbeteren. Wat tref je dan aan, hoe oriënteer jij je?
“Stukken lezen en bestuursleden spreken, daar ben ik mee begonnen. Hoe staan ze erin? Ik vond veel vertrouwen en lef. Ze durven echt – bid voor dit dappere bestuur! Er kon veel anders dan het nu ging, maar de kern was duidelijk, Gods Liefde voor de stad gestalte willen geven, en die bleef overeind. Er was openheid in het proces, dat betekende ook: veel communiceren, iedereen informeren en consulteren, dat heeft dit bestuur aangedurfd. Zo groeide ieders binding aan dit proces. We hebben veel gelachen, ook niet onbelangrijk. Samen met ambassadeurs ging ik wijkkerken bezoeken, overleggen met ‘specialisten’ over hun bijdrage aan een wervende kerk: jeugdwerkleiding, scribae (secretarissen), organisten, kosters. We brachten groepen in beeld die niet in de opzet waren opgenomen, zoals ‘externe’ predikanten en ontdekten hoeveel deskundigheid zij hebben over ‘kerk buiten de muren’ (drugs-, koopvaardij-, straatpastoraat, pastoraat in zieken- en verzorgingshuizen, in gevangenissen etc). We waren steeds welkom, werden steeds ontvangen. We kregen stevige gesprekken en veel vertrouwen.”

Hoe kom je erachter wie de 'spelers' zijn? Sommigen werken zich vanzelf in de picture, maar er zijn ook doorslaggevende 'stille krachten'.
“Oh er zijn dominees die echt veel te bescheiden zijn, en die permanent het verschil maken! Ik zoek: waar zitten de mensen, wat is hun beginsituatie, waar voelen ze zich intuïtief bij thuis, wat is voor hen onopgeefbaar, wat zijn hun angsten en voorbehouden? Dan durven ze soms grenzen over waarvan ze niet eens wisten dat ze die getrokken hadden. Ik zoek naar het zelfconcept: hoe zien mensen zichzelf en hun kwaliteiten, mogelijkheden?”

Hoe trek jij je eigen plan, in overleg met de opdrachtgever?
“Zelf ben ik niet zo’n leider, ik ben goed in dienstbaar leiderschap en dat is in een bepaalde fase van een proces functioneel. Leidinggeven is hier: verbindingen leggen. Dan krijg je mensen met elkaar in gesprek van wie ieder weet: ‘die práten niet met elkaar, nooit!’ Je begint vaste verwachtingen en beelden te ontregelen en er gaat wat bewegen. Het geeft bevrijding. Humor moet je ook niet onderschatten als eye-opener.
In het proces lag alles open, alles wat verbeterd kon worden was bespreekbaar, tot verbazing van sommigen: ‘oh ik dacht dat jullie kerken gingen sluiten, organisten gingen ontslaan’. ‘Nee, maar als u uw organist belangrijk vindt, moet u bedenken hoe u haar gaat betalen….’

Niets was vooraf vastgelegd dan de hamvraag: hoe wordt u een levende, levendige en betaalbare kerk in Amsterdam? Die open procesvisie heeft het bestuur vastgehouden, ook bij tegenwind”

“Het was ont-moeten – en daardoor viel veel weerstand weg. Deze aanpak gaf ruimte. Wijkkerken gingen zelf nadenken over veranderingen. Het bezoek met de ambassadeurs en het gesprek zetten het denkproces in werking. Het was luisteren, vertellen, uitdagen, elkaar echt horen, zorgen delen, maar ook mogelijkheden ontdekken. Je gaat er voor staan, letterlijk. Zo’n 1:1 bezoek werkt het best, dan komt er echt contact, mensen mogen ‘alles’ zeggen.   Hervormingsdag 2006, rechts Marijke van Grafhorst - laatste doorloop presentatie met collega Cockie Gerritsen De ronde liep uit op het rapport Veelkleurig Aanwezig en de presentatie in de Noorderkerk, op Hervormingsdag 2006. In het nieuwe kostersoverleg bood een aantal kosters aan om de catering te verzorgen. De nieuwe huisstijl werd gepresenteerd en in korte interviews kwamen de kernvragen naar voren van dit proces.

de nieuwe huisstijl

Het was ook ontmoeten, dwarsverbanden leggen, nieuwe combinaties mogelijk maken. Zo nodigden we de scribae en de PR commissies van de wijkkerken uit: hoe dragen jullie bij aan de interne en externe communicatie van de Protestantse Kerk Amsterdam – die hadden nog nooit zo samen overlegd.
In zo’n proces ga je aan het werk met iedereen, voor iedereen, met behoud van iedereen… maar je wacht niet op iedereen. Er zijn voortrekkers, mensen die meegaan, volgers en dan krijgt het vaart. Als een groep nog niet klaar is als de tussenrapportage gemaakt moet worden – niet erg. Soms zit een wijkkerk ook net in een interne reorganisatie: gun hun een eigen tempo, als je ruimte laat, ontstaat er een aanhaakmoment.”

Dan ben je aan het werk: een proces op heel veel vlakken. Hoe houd je het overzicht, waar stuur je op?
“Dit proces van Stedelijke Kerkvernieuwing in Amsterdam is groot. Er zijn veel actoren en veel factoren. Veel dingen zijn haalbaar – misschien meer dan je denkt. Maar zicht op alles krijg je nooit. Je kunt het faciliteren maar niet beheren, laat staan beheersen. Je kunt veel aansturen, maar daarmee is het proces nog niet ‘maakbaar’. Ik koos er voor niet alleen op het cognitieve maar op het sociaal-emotionele niveau te sturen. Dat heeft een eigen dynamiek. Als er vertrouwen groeit en mensen zich veilig voelen durven ze te veranderen. In hun eigen tempo – ik probeerde bij hun ritme aan te sluiten.
In zo’n complex proces houd ik een dagboekje bij, blader terug en denk: die moet ik nog eens bellen. Mensen gaan ook zelf terugbellen, dus is toegankelijkheid belangrijk. Communicatie management moet je in zo’n proces niet onderschatten. Het moet transparant zijn, besluiten moeten helder worden uitgelegd, rapporten moeten op te vragen zijn (downloaden). Je kunt ook communicatie zelf inzetten als instrument voor gedragsverandering. Er is nu een website. Dat is ook een leermiddel voor predikanten en anderen om helder en bondig te gaan schrijven en spreken voor de buitenwereld – en de webmaster voedt ze wel op. Dat is een werkend mechanisme dat ook elders nut heeft.

Er is zoveel kwaliteit en capaciteit aanwezig, dat intrigeert me. De vervolgvraag is: waarom komt dat er in de huidige structuur niet uit? Je ziet mensen opbloeien als ze echt kennis gaan maken met elkaar, hun bezieling delen, zich bloot durven geven, daar wordt een groep ook veiliger van.
Competentiemanagement sluit aan bij de vraag hoe je zo optimaal mogelijk de ontwikkeling van een medewerker koppelt aan organisatiedoelen. De filosofie hierachter is dat als een medewerker zich goed ontwikkelt, dit ten goede komt aan de organisatie als geheel. Nu spreken we in de kerkgemeenschap eerder over de gedeelde missie en hoe we die met elkaar het beste gestalte kunnen geven. Daarvoor zijn heel diverse kwaliteiten, deskundigheden voor nodig; kwaliteiten verworven door opleiding en werkervaring (domeinspecifieke competenties) en gedragscapaciteiten die ieder mens in de loop van haar of zijn leven ontwikkelt. Het is van belang om deze laatste voorwaardenscheppende competenties in kaart te brengen en zo te ontdekken waar de leemten zijn en waar de overvloed is, zowel op individueel als op groepsniveau. Het stelt je in staat om te reflecteren op de context waarin je werkt.

Een voorbeeld: in het proces is het besluit genomen tot een vacaturestop. Een vacaturestop - omdat er teveel formatie is binnen één groep - ervaren velen als ‘opdrogen’; er komt geen nieuwe frisse wind van buiten, geen nieuw bloed meer in. De paradoxale vraag die ik dan stel is of een vacaturestop zo erg is. Als we kijken naar de competenties en plannen om via aandachtsvelden te werken, is er dan een aandachtsveld waar we met elkaar niet in kunnen voorzien? ‘Zelfs als er geld in overvloed zou zijn, is het aantrekken van buiten niet nodig. Als we zelf wat herschikken in taken, talenten en formatie is alles voorhanden’, concludeerden die groepsleden.”

Na verloop van tijd begon het te gisten en te borrelen. Het is wat je hoopt, maar kun je het ook sturen?
“Het begon bij de financiën, na de fusie tussen hervormd en gereformeerd Amsterdam werden de tekorten bekend, zichtbaar, voelden mensen de urgentie en daar kwam een begin van een strategie uit. Mensen gaan nadenken over de praktijk: kan dat zo blijven, kan dat anders? En dan komt de uitvoering: er gaat wat veranderen.
Buurkerken gaan dingen samen doen, er ontstaat een omslag: van 20 dorpskerken naar het besef: Wij(k)kerk van Amsterdam. We zijn allemaal anders, we zijn veelkleurig aanwezig en dat is onze kracht, die willen we behouden.
In het groepsgesprek heb ik vaak de socratische gespreksmethode geïntroduceerd: vragen, doorvragen, heel zorgvuldig luisteren en steeds verder samen ont-dekken wat de diepste motivaties en drijfveren zijn om een positie in te nemen. In het werkverband van predikanten hebben ze allemaal geschreven over de bijbeltekst van Paulus over het lichaam van Christus en die teksten socratisch besproken. Dat was spannend: we zaten op het puntje van onze stoel en merkten: we worstelen met dezelfde vraagstukken, en verschillen in onze oplossingsrichtingen.
'Specialisten' bracht ik bijeen die altijd als eenling in hun wijkkerk werkten: kosters maakten duidelijk hoeveel kennis zij apart, maar vooral ook samen in huis hebben over het gebruik van kerkgebouwen, organisten overleggen en houden samen masterclasses die Westerkerk-organist Jos van der Kooy begeleidt (dit voorjaar voor de vierde keer), cantores krijgen masterclasses van Christiaan Winter, scribae en PR-commissies spraken over hun rol in de interne en externe communicatie van de kerk, jeugdwerkleiders wisselen ideeën uit. Besturen krijgen elan en gaan over de heg kijken, zien wat het effect kan zijn van besluiten en hoe die kunnen bijdragen aan de ontmoeting in de stad. Mensen zien ook dat besturen ragfijn samenspel is, net als bij een motor: de 8 cilinders gaan niet allemaal tegelijk omhoog of omlaag.

Zelf heb ik voor het advieswerk in de kerk veel geleerd en geleend van het instrumentarium van de wereld. Welke interventies pleeg je, met welk doel, waar mik je op. Frans Leeuw (Universiteit Maastricht) publiceert veel over werkende mechanismen. Welke bewegen en welke staan stil – en zijn daarmee de dragende grond waarop de rest kan schuiven.
Ook zit ik dicht bij Veerle Rooze: hier en nu gebeurt kerk, iedereen draagt bij.

Ik geloof echt dat de kerk van Amsterdam toekomst heeft. Er is zo’n rijkdom in woord en beeld – mensen die zich willen inzetten in nieuwe vormen van gemeenschap zijn .”

Marijke van Grafhorst werkt bij advies- en redactiebureau duo decimo [duurzaam, emotief, creatief, innovatief mondiaal onderwijs],
is organisatieadviseur, voorzitter IKV.    duodec@hetnet.nl

terug naar inhoud Nieuwsbrieven 2007

terug naar overzicht studiedagen